企业怎么用股权激励留住人才呢?

作者:admin发布时间: 2019-10-09

  很多企业都会面临一个尴尬的局面,辛辛苦苦培养出一个人才,结果在开花结果时跳槽或者离开公司去创业,不仅不感恩公司的栽培之恩,还成为老东家的竞争对手,这种人才流失的局面不仅伤害公司的利益更伤害感情;另外,有些公司属于研发或者工程类企业,成长周期一般比较长,对员工而言一旦有短期利益的诱惑,很容易造成人才流失,正所谓“人无恒产则无恒心”,面对这两种情况,如何通过股权激励留住人才,促进员工长期稳定的伴随企业的发展对企业而言是值得深思的问题。

  在很多企业中,譬如连锁类企业的的店长,传统企业的高管等,很难用可量化的绩效考核办法,导致员工无法在体制中真正的发挥潜能,工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制,才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

  有些公司福利不错,公司发展也很好,有一些员工从公司创业初期开始,一干就是十几年,甚至几十年,此时公司难免会出现人才新老交替的特殊转型期,出现“老人占位无为,新人难上位也无为”的局面,这样的情况如果持续下去,企业的发展势必日渐衰落,运用股权激励的方式不仅可以安抚创业功臣,还能激发能人上位,让企业换发新的活力!

  公司上下游竞争激烈,短期利益无法形成长期的默契合作,通过股权激励整合上下游产业链,可以形成长期战略合作,促进未来获取更大的时长增值价值!

  公司上市是与资本市场对接的门槛,一些临上市企业或者已经上市的企业,如何借用资本市场的杠杆效应快速做大企业,抢占先机,如何做好与资本市场的博弈,这都与股权激励密不可分,是需要企业家掌握的治理企业的法宝。

  企业做到一定的阶段,老板一个人分身乏术,需要有更多人能像老板一样把企业的活当自己的活来干,让老板从业务和管理中脱身出来,做更加长远的规划和设计。真正高明的企业管理境界是“无为而治”,这应该是企业家共同追求的理想。

  作为私营企业创始人,不是每一个富二代都能成为“创二代”但是,企业需要长期发展,必须要有很好的经营班子,此时如何掌握好企业的控制权和经营权,运用好股权激励的“一股独大(大股东控股),两权分离(经营权,所有权)”的策略就非常重要了,只要永久掌握好企业的控制权,让企业一代代传承下去就会顺理成章。

  股权是企业的核心,无论是企业内部管理、外部战略合作和资本运营,都离不开股权治理。蒙牛的牛根生、国美的黄光裕、真功夫的蔡达标、还有最近新闻头条的万科王石,他们都应该深切的感受过企业股权治理的重要性,而要做好这一点就需要做好企业的顶层设计和股权布局,这属于股权激励的首要部分。

  创业初期的公司缺乏品牌影响力,且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。昆明到瑞丽只需4小时!省政府明确:这条铁路将开行动车组!其中期权作为一种不参与分红的激励工具,不会导致账上现金的流失,因而被很多初创的互联网公司采用。其次,初创公司抵御风险的能力较弱,团队的稳定性决定着公司的成败,把股权分给员工可以很好的凝聚人心,让他们愿意留下来与企业一起共担风险。

  例如,高新技术企业或者培训、咨询公司等,人才是公司发展的核心竞争力,能否留住关键人才关系到公司的生死存亡,因此对于这类企业来说,利用股权股权激励留住人才是非常必要和紧迫的,相反的,对于那些垄断型、资本密集型企业或者对国家政策依赖性大企业来说,实行股权激励的意义就不明显。

  若主要的竞争对手率先实施了股权激励,那么对这样的企业来说,紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一,可以防止高管团队因股权吸引,跳槽到竞争对手那里;第二,将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性,树立主人翁意识,从而让企业在激烈的竞争中留存下来。

  在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用,可以稳定建设人才梯队,为企业的长远发展储备人才。另外,员工对公司发展前景预期好,就不会认为老板是在给他们画大饼,也就更愿意出资成为公司的持股者,从员工转换成事业合伙人。

  国有企业所有者缺位,两权分离不明确,管理层权力很大,容易成为内部的实际控制人,在这种情况下推行股权激励容易对其产生利用股权为自己谋求福利的怀疑,所以在国有企业推行股权激励需要经过严格的制度设计,否则效果会大打折扣,然而在民营企业两权分离的前提下实施股权激励效果就明显很多了。

  小老板看比例,大老板看绝对值。当企业做强大的那一天,作为老板虽然比例看似低了,但是整个利润一定是比过去增长了N倍。阿里巴巴马云最后只占7%左右的股份,这就是大老板的格局。当然7%的股份如何掌控公司,这里面的学问需要深入探讨

  小老板务实,大老板务虚;小老板看眼前,大老板看未来、看愿景、看使命、看趋势、看战略

  员工忠诚的不是老板,而是心中的梦;没有绝对的忠诚,只有彼此的依赖。天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往;名、利、权,这是常人所追求的三个维度。给员工股权,就是满足他对名、利、权的需求。我是股东了,我的心里感觉一定是不一样的,满足了求名的面子需求;有利润分红,满足了利益需求;有一定的权力,满足了权力的需求。没有股权,我永远是你的打工仔。

  常见的公司体制下的合伙模式(非法律意义上的合伙制)有员工持股制、利润分享制、收入分享制、劳资合伙制、劳动合作社这几种企业制度形式。恰当的员工持股制和劳资合伙制都有助于形成资本所有者和劳动者利益共同体。

  所谓员工持股可以受益,最直接的含义就是员工购买公司股票时可以享受优惠待遇,否则他们不会积极购买公司的股票。

  国内外成功实施的员工持股计划,大多发生在企业经济效益较好的时期,企业经济效益下滑时期,员工持股计划往往难以实行。

  此外,当企业经济效益具有较高不确定性时,如果没有政府对员工持股计划的政策支持,员工通常也不会积极参加。

  界定为在支付给工人一定固定工资的基础上,将剔除掉相应成本之后的剩余(亦即纯收入)在工人和雇主之间进行分配的一种制度形式。

  是一种取消了工人固定工资,将企业全部收入在雇主和工人之间按照一定比例进行分配的制度。

  利润分享制是一种“半熟”(soft-boiled)的分享制,而收入分享制则是一种“全熟”(hard-boiled)的分享制。所谓“半熟”是指劳动没有完全资本化,因为劳动者只负盈不负亏,而所谓的“全熟”则是指劳动已经完全资本化了,劳动者既负盈也要负亏。

  是将公司的股份划分为资本股和劳动股,资本所有者持有资本股,员工凭借自身付出的劳动享有劳动股。

  劳动股分享企业利润,但不承担亏损,即只负盈不负亏,这一点颇像利润分享制。但与利润分享制有所不同的是,在劳资合伙制中,员工要参与企业的经营决策,即“员工和资本家作为合伙人联合管理企业”,是一种“资本所有者和劳动者利益共同体”。

  Elleman(1990)从法理学和刑事法学的独特视角论证了只有劳动者才能够承担企业经营的全部责任的观点,有力地支持了劳动合作社思想。

  但由于这一理论在市场经济条件下不能很好地发挥资本所有者的积极性,因而其实践的范围十分有限。

  只有当劳动股与资本股相对均衡时,员工才能有效参与公司治理,实现公司治理结构的相对均衡,并在企业层面引入经济民主。

  永辉超市引入了“合伙制”,并对“合伙制”进行了革新。通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

  整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,整个行业员工的流动性更是高得要命。

  永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现,当一名一线 多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。

  还有一个问题也是超市业所特有的,在超市里,瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的,主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店,并由此吸引消费者在店内行走,引发消费者的“非计划购买欲”,进而提升消费者的客单价。

  可是这种理念的基础假设是,店内的生鲜必须非常漂亮,能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然,这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

  在这方面,永辉超市副总裁翁海辉说道,“如果一线员工是一种当一天和尚撞一天钟的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现往那一丢、往那一砸的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系”。

  但是,这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况,试想,顾客走到果蔬台前,发现大部分都开始发黑了,他们还有心情买么? 还有心情继续逛超市么? 这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢?

  可问题在于,直接提升一线员工的收入也是不现实的: 永辉在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200 多万元的薪水———大约10%的净利润就没有了。

  况且100 元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

  为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗) 以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命,即对一线员工实行“合伙人制”。

  柴敏刚提道,“零售行业中很大的一个问题就是用工难,这和员工的低收入是息息相关的,一线员工要是自己都不高兴,他怎么可能对顾客好呢?所以,我们就开始和员工沟通,在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成”。

  其中,对于一些店铺( 主要是精品店),甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,挑空客厅配旋转式楼梯气派的两栋欧式别甚至三七开,这都是有过的。”柴敏刚表示。

  这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。

  另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费,以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下,永辉只有4%至5%损耗率的原因。

  柴敏刚还提道,“在合伙制下,企业的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10 名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干,也有人累得要死的情况。最终,这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低”。

  2、股权激励不是分当下的钱,而是分未来,因此做好战略布局,做好公司的“市梦率”才能使激励更有方向;

  4、股权是企业的核能,用好了是核电站,用不好就是,因此要做好顶层设计和股权治理;

  5、股权激励不是承包制,因为承包制是短期经营策略,而股权激励是为了避免员工的短期利益行为;

  7、做股权激励就是为了打造老板和员工之间的利益共同体、事业共同体、命运共同体,从而实现企业的长足发展;

  8、“方案是实施出来的,效果是精进出来的”,股权激励不是一蹴而就的结果,而是在不同的发展阶段,逐步精进完善的成果

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